定位定市場，企業的成功并不僅僅依賴于產品或渠道，定位理論揭示了一個更為深層的真理：企業的真正戰場是顧客的心智。然而，很多企業仍然誤解這一點，選擇了錯誤的戰略路徑，尤其是在專業化與多元化之間搖擺不定。李光斗曾提出“多元化企業更容易成功”的觀點，認為企業必須通過多元化手段謀生，單一業務的公司將逐漸邊緣化，這引發了廣泛的討論。然而，事實表明，很多所謂多元化的企業，其實依賴的仍是專業化的品牌。只有理解這一點，才能真正掌握企業競爭的本質。
李光斗與多元化誤區
李光斗的觀點認為，未來的企業應該多元化發展，以應對市場變化和風險。他認為，利用企業的資金和資源優勢，進行多渠道的營收，是適應“新常態”的生存法則。他甚至指出，很多中國企業通過“不務正業”獲得了巨大的成功。然而，這種表面的成功往往掩蓋了一個更深層次的問題：這些企業真正依賴的，并不是簡單的多元化，而是品牌的專業化。那些表面多元化的企業，實際上在每個領域都構建了高度專業化的品牌形象，而非單純依賴資源的擴展。
例如，華為在通信設備領域有強大的專業化背景，并依此構建起全球競爭力。即便華為進入了智能手機、云計算等多個領域，但這些業務的核心，依然是其在通信技術領域積累的專業化能力。企業多元化成功的背后，往往是專業化品牌的穩固支撐。沒有這樣的專業化能力，多元化的戰略只能是無根之木，很難獲得長期的成功。
勞力士與顧客認知的重要性
勞力士手表的例子是另一個強有力的證明，定位理論認為，顧客的心智認知決定了產品的價值。假如把一塊貨真價實的勞力士手表交給街頭的小販去賣，它很可能只能賣出白菜價。這是因為消費者并不相信在這樣環境下的勞力士是正品。這一現象揭示了一個商業真理：產品的質量并不是唯一重要的，顧客的認知才是決定價值的核心。
勞力士在高端購物商場內可以賣出高價，不是因為產品本身的變化，而是因為商場環境帶給顧客的認知安全感。商場為品牌提供了一個權威性和正品保障的象征，使得消費者對產品的價值產生了信任。這種信任不是通過廣告簡單的喊口號建立起來的，而是通過品牌長期的市場定位和維護，逐步在顧客心中形成的。因此，企業要在競爭中取勝，必須在顧客的心智中贏得位置，而不僅僅是依賴產品本身的性能或質量。
產品、渠道和心智：三大戰場的解析
企業的競爭通常可以劃分為三個戰場：產品、渠道和心智。這三個戰場在不同的市場條件下有不同的重要性。首先，當市場處于供不應求階段，產品是決定勝負的主要戰場。以中國改革開放初期為例，彩電是稀缺資源，消費者爭相購買長虹彩電，甚至需要通過關系才能獲得購買機會。當時的市場供需極度失衡，只要能夠生產出彩電，便能輕易銷售。這個階段，長虹專注于產品的生產能力擴展，快速占領市場。然而，隨著市場需求的飽和，企業如果依然固守在產品戰場，忽視其他競爭因素，便可能陷入困境。
正如1998年，長虹投入巨資壟斷彩管的生產，試圖通過掌控彩電的核心零部件彩管，來維持市場的主導地位。然而，國家很快開放了彩管進口渠道，長虹賴以為生的壁壘被打破，導致市場份額迅速被TCL、康佳等新興品牌蠶食。這個案例顯示，產品戰場雖然重要，但一旦外部條件變化，企業需要迅速調整戰略，不能固守過去的競爭模式。
渠道的力量：娃哈哈的崛起
渠道是企業競爭的第二個關鍵戰場。在市場供求平衡的階段，生產能力已經不再是競爭的主要瓶頸，如何讓產品更方便地到達消費者手中，成為企業致勝的關鍵。在這個階段，娃哈哈通過渠道創新取得了巨大的成功。宗慶后采用了產銷聯合體的模式，將產品鋪設到全國各地的鄉鎮，建立了廣泛的銷售網絡。
這種渠道布局，不僅大大增強了娃哈哈的市場滲透力，還讓它的產品無論在城市還是鄉村都能輕松購買到。渠道的成功讓娃哈哈在一段時間內成為了全國飲料市場的領導者，旗下的非常可樂也一度取得了巨大的銷售成功。然而，渠道的優勢并非萬能。當可口可樂和百事可樂進入中國市場時，娃哈哈的非常可樂迅速被邊緣化，因為可口可樂和百事可樂在顧客心智中占據了“正宗可樂”的定位，娃哈哈在心智戰場上敗北。
心智戰場：競爭的最終歸宿
心智是企業競爭的最終戰場，尤其是在產能過剩和同質化競爭激烈的市場中，贏得顧客心智變得至關重要。非常可樂雖然在渠道戰場上取得了暫時的成功，但在消費者的心智中，它始終無法取代可口可樂。這種心智的差距，導致非常可樂一旦失去渠道優勢，便失去了市場競爭力。
心智的占領不僅僅依靠廣告和宣傳，還需要通過長時間的品牌建設和市場培育。例如，可口可樂進入中國市場后，通過大量的市場投入和品牌塑造，迅速在消費者心中建立起了“正宗可樂”的形象。這個形象一旦建立，即便非常可樂在某些渠道中占據優勢，消費者依然會選擇可口可樂。因此，企業在競爭中，必須始終意識到心智戰場的重要性，并提前布局。
定位理論強調顧客心智的重要性，但這一理論也引發了爭議。有人認為，企業不僅要贏得心智，還要在技術、產品和渠道上保持持續的創新和進步，否則依賴心智定位的優勢將無法長久維持。而心智定位有時可能使企業陷入某種自我設限，過于依賴既有的品牌形象，錯失了創新的機會。比如，過度依賴心智的企業，可能會忽視產品本身的創新，最終在技術更新迭代中被淘汰。因此，企業在追求心智優勢時，如何平衡心智與產品創新，依然是一個值得深思的問題。
