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績(jī)效管理為何問(wèn)題重重？

績(jī)效管理在許多組織中長(zhǎng)期被視為理所當(dāng)然的實(shí)踐。然而，隨著工作場(chǎng)景的復(fù)雜化和員工需求的多樣化，傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法開始顯現(xiàn)諸多弊端。它不僅難以同時(shí)達(dá)成多種目標(biāo)，甚至?xí)驗(yàn)榱鞒虖?fù)雜而變得無(wú)效。本文將圍繞績(jī)效管理的主要問(wèn)題、事件以及可能的重塑策略進(jìn)行詳細(xì)探討。

傳統(tǒng)績(jī)效管理的困境：多目標(biāo)混亂

**事件1：傳統(tǒng)績(jī)效管理追求多個(gè)目標(biāo)的整合**  

傳統(tǒng)績(jī)效管理試圖在單一流程中實(shí)現(xiàn)多種目標(biāo)。這包括測(cè)量員工績(jī)效、提高績(jī)效、收集用于人才決策的數(shù)據(jù)等。這種整合的本質(zhì)問(wèn)題在于，彼此沖突的目標(biāo)常常難以有效兼顧。例如，當(dāng)企業(yè)試圖通過(guò)年度評(píng)估獲取客觀績(jī)效數(shù)據(jù)時(shí)，它們也期望這項(xiàng)工作能夠激勵(lì)員工改進(jìn)表現(xiàn)。然而，量化數(shù)據(jù)的壓力和激勵(lì)機(jī)制的需求很難在同一流程中協(xié)調(diào)。  

管理者常常花費(fèi)大量時(shí)間在標(biāo)準(zhǔn)化的表格和模板上，以便讓結(jié)果看起來(lái)系統(tǒng)化和公平。然而，實(shí)際上，不同崗位間的工作特性差異、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的模糊性以及員工個(gè)體需求的多樣性，常導(dǎo)致最終的結(jié)果既無(wú)法準(zhǔn)確反映員工實(shí)際表現(xiàn)，也難以對(duì)員工產(chǎn)生直接的激勵(lì)作用。這種做法類似于在有限的工具和材料下試圖完成一項(xiàng)復(fù)雜的拼裝任務(wù)，耗費(fèi)時(shí)間卻難以呈現(xiàn)理想成果。

分離目標(biāo)的必要性：測(cè)量與提升  

**事件2：組織未能明確績(jī)效管理的核心目標(biāo)**  

在績(jī)效管理中，組織往往未能清晰區(qū)分核心目標(biāo)：是為了測(cè)量績(jī)效，為后續(xù)決策提供數(shù)據(jù)？還是為了激勵(lì)員工，幫助他們提升工作表現(xiàn)？這一混淆造成了管理實(shí)踐的混亂。例如，當(dāng)組織試圖通過(guò)復(fù)雜的能力模型和年度目標(biāo)衡量員工績(jī)效時(shí)，管理者需要從有限的信息中構(gòu)建一套量化的標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)通常過(guò)于理想化或脫離實(shí)際工作場(chǎng)景。  

在現(xiàn)實(shí)中，大部分管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)有直觀的感受，比如是否按時(shí)完成工作、是否掌握技能、是否能與團(tuán)隊(duì)合作。然而，這些感受往往被忽視，取而代之的是繁復(fù)的評(píng)分機(jī)制和書面評(píng)估。這種測(cè)量方式不僅耗時(shí)，還增加了員工和管理者的心理負(fù)擔(dān)，同時(shí)掩蓋了實(shí)際問(wèn)題——員工更需要的是與管理者頻繁的溝通與支持，而不是形式化的評(píng)分。最終，模糊的目標(biāo)反而讓績(jī)效管理變得更加低效和復(fù)雜。

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簡(jiǎn)化流程：信用社的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

**事件3：信用社通過(guò)簡(jiǎn)化評(píng)估提高效率**  

一家地區(qū)性信用社通過(guò)改變傳統(tǒng)評(píng)估方法，嘗試解決這些問(wèn)題。他們廢除了年度評(píng)估的繁瑣流程，轉(zhuǎn)而采用簡(jiǎn)單的六項(xiàng)問(wèn)卷調(diào)查。這些調(diào)查涵蓋了工作質(zhì)量、及時(shí)性、技能熟練程度、團(tuán)隊(duì)合作等核心動(dòng)態(tài)，每年四次進(jìn)行反饋。  

這一做法的成效在于減少了管理者在冗長(zhǎng)文書工作上的投入，同時(shí)提高了評(píng)估的頻率與精確性。頻繁的反饋幫助組織更快速地捕捉員工的實(shí)際狀態(tài)，而不是依賴過(guò)時(shí)的年度總結(jié)。這一方法還避免了傳統(tǒng)評(píng)估中的近因偏差問(wèn)題，即管理者往往只關(guān)注評(píng)估期內(nèi)的短期表現(xiàn)，而忽略長(zhǎng)期趨勢(shì)。信用社的案例表明，簡(jiǎn)單化的流程不僅可以提高效率，還能使評(píng)估更貼近現(xiàn)實(shí)工作情境。

加速績(jī)效：關(guān)注頻率高于形式  

**事件4：頻繁的員工關(guān)注如何帶來(lái)改變**  

傳統(tǒng)績(jī)效管理的另一個(gè)問(wèn)題是，過(guò)于依賴結(jié)果測(cè)量，而忽略了過(guò)程中的關(guān)鍵支持。研究顯示，員工的工作表現(xiàn)提升并不依賴于績(jī)效評(píng)估的復(fù)雜性，而是與管理者的關(guān)注程度直接相關(guān)。例如，當(dāng)管理者每周與員工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短對(duì)話，詢問(wèn)優(yōu)先事項(xiàng)、所需支持以及工作感受時(shí)，員工在工作中的投入度會(huì)顯著提高。  

信用社采用了每周登記的方式，在日常溝通中建立起管理者與員工的信任關(guān)系。這種做法改變了以往績(jī)效管理中“年終一評(píng)”的單一模式。通過(guò)持續(xù)的關(guān)注，管理者可以及時(shí)解決員工的工作困難，員工也因此感受到更強(qiáng)的歸屬感與支持。這種方法的核心在于，讓績(jī)效提升成為一種日常化的行為，而不是依賴形式化的周期性操作。

重構(gòu)績(jī)效管理：兩個(gè)獨(dú)立流程的可能性

**事件5：將績(jī)效測(cè)量與提升獨(dú)立開來(lái)**  

將績(jī)效管理中的測(cè)量與提升分為兩個(gè)獨(dú)立的流程，不僅可以解決目標(biāo)沖突的問(wèn)題，還能讓組織更專注于各自的核心任務(wù)。績(jī)效測(cè)量的目標(biāo)是為下游決策提供可靠數(shù)據(jù)，因此它需要關(guān)注的是少量關(guān)鍵動(dòng)態(tài)，例如工作質(zhì)量與技能熟練度。另一方面，績(jī)效提升則更多依賴于管理者與員工的互動(dòng)頻率與質(zhì)量。這兩個(gè)流程在設(shè)計(jì)上應(yīng)該互不干擾，但又可以形成互補(bǔ)關(guān)系，從而滿足組織的整體需求。  

通過(guò)獨(dú)立設(shè)計(jì)流程，組織可以有效降低管理復(fù)雜性，同時(shí)提升員工體驗(yàn)。管理者可以減少不必要的文書工作，員工則能夠獲得更多有意義的支持。組織的最終目標(biāo)也從一個(gè)耗時(shí)的評(píng)估任務(wù)轉(zhuǎn)向一種動(dòng)態(tài)的、以人為本的管理方式。

是否所有組織都適合這種變革？

雖然分離績(jī)效管理流程的想法有助于提高效率和員工體驗(yàn)，但這種方法是否適用于所有組織仍值得商榷。在某些傳統(tǒng)行業(yè)或高強(qiáng)度生產(chǎn)型企業(yè)中，績(jī)效管理更強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)導(dǎo)向的精準(zhǔn)性，頻繁的互動(dòng)可能反而增加管理成本。此外，分離流程是否會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)過(guò)于單一，從而忽略團(tuán)隊(duì)整體性？這些問(wèn)題都需要在實(shí)際應(yīng)用中持續(xù)驗(yàn)證。  

績(jī)效管理的重塑是一場(chǎng)漫長(zhǎng)的探索，它挑戰(zhàn)的是組織固有的行為模式和文化。是否邁出這一步，不僅需要組織對(duì)現(xiàn)狀的清醒認(rèn)識(shí)，更需要對(duì)未來(lái)的清晰預(yù)期。