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02創(chuàng)建團隊滿意度 團隊滿意度是如此地重要，以至于它應(yīng)該成功項目成功的標(biāo)準(zhǔn)之一。當(dāng)組織漠視這一標(biāo)準(zhǔn)時，令人不快的事情常常也就隨之發(fā)生了。看看下面的例子：一個項目經(jīng)理要完成一個困難的項目，他的團隊成員都被累垮了，紛紛離開。團隊成員被累垮的原因是項目一定要在一個規(guī)定的日子完成。到了這個日子，項目完成了，可是超過百分之七十的團隊成員流失了，使得公司在知識管理方面出現(xiàn)了很大問題。看起來公司是因為過于專注要達(dá)成的結(jié)果而忽視了團隊滿意度。 對于項目經(jīng)理來說，團隊內(nèi)部的滿意度是他應(yīng)該考慮的首要問題。當(dāng)一個項目開始，就應(yīng)該有一個如何建設(shè)團隊以及確保團隊滿意度的整體戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略分成五個層級： 1.生理需要：空氣、食物、居所、睡眠等。 2.安全需要：保護、安全、秩序、法律、穩(wěn)定性等。 3.社會需要：家庭、工作、關(guān)系、愛情等。 4.自尊需要：成就、控制、獨立、地位、統(tǒng)治、特權(quán)、管理責(zé)任等。 5.自我實現(xiàn)：實現(xiàn)個人潛力、自我滿足、追求自我實現(xiàn)以及巔峰體驗。 除非員工的基本生理需要和安全需要得到滿足，否則他們不會開始追求社會需要。由于大多數(shù)的項目經(jīng)理在矩陣式工作環(huán)境中工作，這樣的工作環(huán)境意味著分配給他的團隊成員要向其直線經(jīng)理述職。因此從項目經(jīng)理的視角來看，對于第一和第二個層次的需求，他們很難做些什么。雖然他們可以發(fā)揮影響力去界定其中哪些領(lǐng)域需要改善，但卻很難施加直接的影響。 第三個層次，社會需要，是項目經(jīng)理首先要考慮的問題。團隊建設(shè)和團隊滿意度開始于社會需要的層面。通過鼓勵團隊成員，和他們互動交流，項目經(jīng)理可以對這個層面施加影響。如果項目經(jīng)理可以建立起一個社會需要得到滿足了的有凝聚力的團隊，那么這個團隊就會同心協(xié)力地工作，并且向自尊需要和自我實現(xiàn)的層次邁進。 要想幫助團隊成員到達(dá)最后兩個層次是很困難的。但是通過努力，也不是沒有可能。通過幫助團隊成員的直線經(jīng)理確定在第一和第二層面上需要做的工作，以及確保完成了第三個層面需要做的工作，項目經(jīng)理已經(jīng)創(chuàng)立了這樣一個環(huán)境：在這樣的環(huán)境中，團隊成員可以在自我需要的五個層次中拾級而上。當(dāng)每一個成員都意識到自己潛能，團隊就能交付令人驚喜的成果，并且實現(xiàn)項目的目標(biāo)。 03實施百分之百/百分之十法則 這條法則一直備受爭議，但卻是項目管理成功必不可少的。它指的是“作為一個項目經(jīng)理，我要百分之百地為項目失敗負(fù)責(zé)，但是如果項目成功了，我的作用只占百分之十”。 很少有項目經(jīng)理真正相信這條法則。但是，一旦它被理解且被實施，就會成為團隊建設(shè)和職業(yè)成功的有效工具。這個理論和項目經(jīng)理頭腦中的一個想法有關(guān)，那就是他是想把團隊引向低谷還是帶領(lǐng)其走上巔峰。如果項目經(jīng)理總是想踩著團隊往上爬，那么他最終會和團隊一起失敗。另一方面，如果項目經(jīng)理積極帶領(lǐng)團隊走上巔峰，那么他最終會和團隊一起走上職業(yè)的高峰。 百分之百/百分之十法則要求項目經(jīng)理不能把責(zé)任推到其他任何人身上，只要項目失敗了，就是你的責(zé)任。 當(dāng)項目成功，項目經(jīng)理可以和團隊一起慶祝并且接受贊譽。但是，只能承接其中百分之十的功勞。下面是一個例子： 公司高層：“湯姆，作為一個項目經(jīng)理，你的工作非常出色！” 湯姆：“謝謝！但是如果你擁有這樣一個團隊，你很難不獲得成功。我本人實在是沒有什么可以夸耀的。” 這是真的。團隊做了大部分的工作，而項目經(jīng)理的責(zé)任是確保工作被完成，確保團隊感受到自己的工作得到了組織的承認(rèn)。反之，如果違反了這條原則，就會在團隊中滋生對項目經(jīng)理的憎恨和不滿情緒。 快樂的團隊生產(chǎn)優(yōu)秀的產(chǎn)品，優(yōu)秀的產(chǎn)品確保顧客的滿意，顧客的滿意確保生意的長久。所以項目經(jīng)理們，無論如何都不要犧牲團隊，因為損失將無法估量。

研修班

團隊建設(shè)——個人與團隊共同進步 不想做將軍的士兵不是好士兵。做銷售的人都是生意人，不可否認(rèn)加薪或者升職是工作的動力之一。一個優(yōu)秀的團隊，應(yīng)給隊員提供個人的發(fā)展平臺。合理的人員流動，是非常必要的。從另一個方面看，業(yè)務(wù)工作有強烈的態(tài)度需求，在一個地方工作久了，換一個工作區(qū)域未嘗不是一個讓激情再次燃燒的方法。假如，在你的團隊有優(yōu)秀的人才，團隊就應(yīng)給他激勵的考核。在這個時候，團隊的領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該向公司推薦人才，并給予培訓(xùn)指導(dǎo)。一個優(yōu)秀的團隊?wèi)?yīng)是個人與團隊共同進步，個人在團隊工作中，應(yīng)把自己的職業(yè)規(guī)劃跟團隊業(yè)績相結(jié)合。 團隊建設(shè)方案總結(jié) 綜上所述，團隊的建設(shè)需要一個既有業(yè)務(wù)能力，又有團隊建設(shè)意識的領(lǐng)導(dǎo)。團隊負(fù)責(zé)人的工作風(fēng)格將決定團隊的發(fā)展。在這里，我主要強調(diào)的是團隊的工作溝通水平和團隊文化的建設(shè)。 無論從事什么工作，工作中的樂趣是最重要的，它可以讓人最大可能地發(fā)揮潛能，這是學(xué)校與個人雙贏的結(jié)果。

團建的五個維度： （1）情景場景維度；（2）情感交流維度；（3）共同經(jīng)歷維度；（4）被滿足維度；（5）團建活動價值維度。 團隊建設(shè)可以從這5個維度去策劃、進行、評估、打分和評判，團隊建設(shè)怎么做、做的怎么樣等。當(dāng)然也可以反過來去評估自己的團隊，從這五個維度、五個角度去評估，評判團隊，我們哪個方面比較差，缺失了什么，少了點什么，進而有針對性的去團建，相信會取得意想不到的效果。

擁有足夠凝聚力的管理者都把管理的目光投向自己、不間歇的規(guī)范自己、完善自己和超越自己，樹表率、立威信、講親和。一個高效團隊的建立在于是否擁有一個足夠凝聚力的他管理者。進行現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營管理，就要有現(xiàn)代管理意識，克服小經(jīng)營管理觀念，能夠巧妙進行有效的管理，理順各方面關(guān)系，爭取上下級的支持。“理解”與“信任”是當(dāng)今管理者具有凝聚力的魅力所在。 1充分了解員工的長處與短處 對于今天的管理者來說，關(guān)鍵的一步就是從資源責(zé)任的角度來對工作進行分析。公司把哪些資源交給我來照管？要時刻明確自己的管理范圍與管理權(quán)限。當(dāng)今的管理大都要對人負(fù)責(zé)，這就意味著管理者都必須要有管理好這些員工的時間。從管理可用時間的角度來思考可以幫助管理者在必要的時候做出必要的決策。為了保持部門工作的進度，哪些任務(wù)可以推遲或者取消？把時間作為一種資源來考慮，可以幫助管理者對問題做出反應(yīng)并采取必要的補救措施。管理者要想對員工進行有效的管理，首先必須知道他們能做什么，都有哪些能力，即了解他們的特長和短處，做到揚長避短。 2選擇不同的人 不同的人的才干學(xué)識和個性互不相同，合作起來能取長補短，產(chǎn)生驚人的力量。作為管理者僅憑個人的優(yōu)點是不足以應(yīng)付全部外來的困難的，只有把不同的人才結(jié)合起來才能發(fā)揮出更大的作用，并以此為動力產(chǎn)生更大的經(jīng)濟效益。 3做到有效的用人決策 做到有效的人員晉升與人員配備的政策有以下幾個重要的步驟： ①、仔細(xì)考慮任命的核心問題 任命之前，要先搞清楚任命的原因和目標(biāo)，其次才是物色適合人選的問題。當(dāng)面臨著挑選一個新的部門主管的任務(wù)時，負(fù)責(zé)此工作的管理者，應(yīng)首先弄清楚這項任命的核心：要錄用并培訓(xùn)新的管理人員，是因為現(xiàn)在的管理者有個人問題？管理上的問題，還是市場需求增加管理人員開辟新的市場？根據(jù)這些不同的任命目標(biāo)，就需要不同類型的人。職業(yè)應(yīng)該是客觀的，職位應(yīng)根據(jù)任務(wù)而定，因而不應(yīng)因人而定。對管理最直接的同事及部屬，都一視同仁，提拔人才時應(yīng)以有能力的人為先，而不能憑一已的好惡，所以應(yīng)著眼于所用之人能有績效，而不在于所用之人是否肯順從已意。 ②、初定一定數(shù)目的備選人才 正式的合格者是考慮對象中的極少數(shù)，如果沒有一定數(shù)目的考慮對象，那選擇的的范圍就小，確定適宜的人選難度就大，要做出有效的決策，管理者就至少應(yīng)著眼于3—5名合格的候選人。 ③、以尋找候選人的長處為出發(fā)點 在現(xiàn)實生活中有兩種常見的用人思維方法，一種是只問人的長處而用之；一種是注意人的短處，用人求全。前者能使組織取得績效，后者卻很容易使團隊弱化。 4確保任命人了解職位 被任命人在新的職位上，應(yīng)將精力集中到職位的更高要求上。要讓被任命人知道自己要做到什么，要明確被任命人的管理范圍與管理權(quán)限。并應(yīng)以書面的形式寫出管理方式與管理計劃。如果你沒有做出這一步，就不要埋怨你的任命人成績不佳；應(yīng)該責(zé)怪自己，因為你自己沒盡到一位管理者應(yīng)盡的責(zé)任。總之，作為有凝聚力的管理者須不間歇的規(guī)范自己、完善自己、提升自己的管理能力，只有這樣方才有團隊的核心力量。

團隊溝通 領(lǐng)導(dǎo)做出的相關(guān)決策應(yīng)該是透明的，而不是委派任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)必須充分的讓團隊成員清楚他們的任務(wù)的優(yōu)先級，為團隊反饋并獲得誠實的績效反饋提供渠道。必要時，可以保持與員工聯(lián)系溝通。如果當(dāng)團隊成員發(fā)生沖突時，不應(yīng)該徇私，而是以最友好的方式解決這些問題，傾聽他們的意見，及時處理團隊反饋的問題。 建立團隊成員之間的聯(lián)系 領(lǐng)導(dǎo)者必須不斷評估團隊成員的合作方式，要知道領(lǐng)導(dǎo)的作用并不是引導(dǎo)他們完成任務(wù)，而是指導(dǎo)團隊更有效地相互合作。因此，可以通過以下2種方式幫助團隊成員熟悉彼此的角色： 鼓勵團隊成員之間協(xié)作； 通過簡單的活動讓團隊成員之間建立信任并讓他們相互依賴，可以提高團隊的效率和生產(chǎn)力。 投資團隊建設(shè)活動 投資團隊建設(shè)活動應(yīng)該是被大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)所忽視的方法之一。有些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為團建活動沒有必要，只會浪費時間與精力，有些領(lǐng)導(dǎo)組建了幾次活動后達(dá)不到自己預(yù)期的效果，也就紛紛放棄了。 

團隊的成員組成 （1）、團隊規(guī)模 最有效的團隊人數(shù)通常都不超過10人，在完成任務(wù)的前提下，人數(shù)越少越好。人數(shù)越多，相互信任的程度越低，凝聚力也越低，合作的難度也就越大。如果工作場合中的人數(shù)過多，你應(yīng)該考慮把群體拆分為幾個小團隊。 (2)、角色配置 作為團隊領(lǐng)導(dǎo)，你有兩個任務(wù)，一個是帶領(lǐng)團隊完成任務(wù)，另一個是在團隊成員中建立信任、團結(jié)和合作。而這兩項任務(wù)的完成，取決于團隊成員扮演的關(guān)鍵特定角色。 任務(wù)促進者的角色 關(guān)系促進者的角色 （3）、高績效的團隊需要有三種不同類型的能力 與業(yè)務(wù)相關(guān)的技術(shù)專長。 需要擁有問題解決和決策技能 這樣，就能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題，分析問題并找出問題的根源和本質(zhì)，提出系統(tǒng)性的解決方案，經(jīng)過權(quán)衡有效的做出決策。 社會技能 善于聆聽，提供反饋，建設(shè)性溝通，解決人際沖突等社會技能。 （4）、多樣化 團隊中的認(rèn)知和創(chuàng)造性任務(wù)越多越復(fù)雜，就越需要人員的多樣化，已有大量證據(jù)表明，異質(zhì)化團隊的智商要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同質(zhì)化團隊的智商。但是異質(zhì)化的團隊可能導(dǎo)致更多的沖突，兩利相權(quán)取其重，異質(zhì)化團隊優(yōu)勢更明顯。 作為團隊領(lǐng)導(dǎo)的你，要確保你的團隊在人格、性別、年齡、教育、技能、經(jīng)驗等方面具有多樣化。這樣，你的團隊就有更多的特質(zhì)來完成復(fù)雜任務(wù)。 3、有效的領(lǐng)導(dǎo)團隊