一、界定團隊概念、要素和特點是團隊建設與管理的關鍵 1.團隊的概念，團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，為了共同的目的和業績目標組合在一起，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能，協同工作，相互信任并承擔責任解決問題，以期實現共同的目標。 2.團隊的要素，團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去。沒有目標，這個團隊就沒有存在的價值，團隊的目標必須跟組織的目標一致;人員是構成團隊最核心的力量，目標是通過人員具體來實現的，所以人員選擇是團隊中非常重要的一部分，不同的人通過分工來共同完成團隊的目標。團隊定位應包含兩層意思:一是團隊的定位，團隊處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬;二是個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估?定位合理就為團隊提供了核心價值觀念;團隊當中領導人的權利大小跟團隊的發展階段相關，一般來說，在團隊發展的初期階段領導權是相對比較集中，團隊越成熟領導者所擁有的權利相應越小。團隊目標最終實現，需要一系列的具體行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序，提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現目標。 3.團隊的特點職業道德感。職業道德感是一個團隊成員對其完成任務能力的信任程度，團隊職業道德感越強，它干好工作的動力就越強;信任感是基于想信他人能力和誠實度的一種冒險意愿，如果要使一個團隊能有效地開展工作，團隊成員必須有相互的信任感;凝聚力是一個團隊成員自愿抱成一團的一種整體感，一個有凝聚力的團隊是一個所有成員都愿意歸屬的團隊，他們對團隊都有效忠心，這樣的團隊是很有生產效率的;要使一個團隊更好地工作，其成員必須有一種良好的相互關系，能開誠布公地交換意見，能有效地解決相互的間沖突和問題;團隊能完成個人無法完成的目標，通過共享知識資源、技術以及領導能力，它會比任何一個有才華的個體成員都有力量，都有生產效率。 二、團隊建設的發展階段決定了團隊建設與管理必然是一個不斷更新逐步完善的過程 1.組建期團隊成員開始深入認識，初步了解團隊的目標，漸漸確定各自在團隊中的職責。成員個人一般能快速設定各自的方向，并與他人客氣相處。在此時期，團隊的運作完全依賴于權威的指導和支持。 2.激蕩期特點是矛盾、迷惑和較低的團隊士氣。隱藏的問題逐漸暴露，團隊內部沖突加劇。包括成員與成員之間、成員與環境之間、新舊觀念與行為之間三方面的激蕩。團隊成員們意識到團隊的目標不可能一徽而就，組建期所展示的工作熱情便不復存在，主要原因是個人期望和現實之間有較大的距離。 3.規范期團隊成員會講究相互支持、迅速反饋信息、及時解決阻礙發展的爭端，工作的重中之重是保持良好的工作關系。似是而非是第三階段的顯著特點。一方面，成員們已表明有能力解決問題和矛盾;而另一方面，他們又有意避免沖突而不發表有爭議的看法。這時的工作重點就是通過提高團隊成員的責任心和權威，來幫助他們放棄沉默。 4.表現期成員的技能非常高超，工作士氣空前高漲，成員之間非常融洽，團隊各方面的運轉都非常順利。人們已學會了如何建設性地提出不同意見，能經受住一定程度的風險，并且能用他們的全部能量去面對各種挑戰，大家高度互信、彼此尊重，并能通過大家的共同努力去追求團隊的成功。這個時期合作工作技能得到加強，能合作勝任分擔領導工作，員工充滿自信，顛峰表現，能獨立完成工作。
總裁班
團隊集體活動，這也是一種員工的激勵方式，舒緩工作壓力，提高團隊凝聚力和士氣，讓員工極大認知老板，對老板更加尊重。如各類球類、棋類、拔河比賽；座談會；工作技能操作大賽；參觀、訪問；旅游，團建等活動。 團隊需要關心，需要人情味，更需要為員工提供優秀的發展平臺。我們這里所談的從“心”開始包括對員工生活的關心，但也不僅限于此。而是要求領導者洞察員工內心深處的需求和渴望，然后給予滿足。 木桶理論的一種理解是：假設員工是組成木桶的木板，那么領導者就是桶的圓心，領導者只有把員工的心關在木桶里面（也就是說木板朝里面彎曲，而不是朝外），木板才能形成向心力，才能緊密地結合在一起；而如果員工的心跑到了木桶外面，木板不再向心，木桶也就漏水了。
一、生存需求 生理需求和安全需求可歸納為生存需求。員工來公司工作，首先要滿足的需求就是生存需求。也就是能拿到與自己能力匹配的薪酬并且具有競爭力的薪酬制度。90后大多都是追求個性，獨立自我的人，他們大部分都不滿足于現狀，都想通過努力去改變現狀，去獲取更多的報酬和成長，而不是領取那一份一成不變的工作。這也是為什么更多的90后選擇去大城市打拼，而不愿意回到小縣城里拿一份微薄的穩定的工資。因此，公司需要為員工提供基本的薪酬，之外還應該建立一個有效的薪酬體系，使員工的努力付出有相應的回報。 二、社交需求——歸屬感 員工離職或者沒有動力的另一個原因是沒有歸屬感。在馬斯洛需求理論中叫做社交需求，人之所以需要社交，就是想要成為某個團體的一員，而公司是員工幾乎待得最長時間的地方，如果員工沒有感覺到自己是公司的一員，沒有融入到公司，這很容易使員工覺得這是為別人而工作，而不是為我們而工作。這也是為什么更多的公司越來越重視企業文化，就是讓員工有歸屬感，增強公司的凝聚力。 這不由得讓我想起馬云的年會上的表演，馬云并不適合表演，但是馬云卻愿意在年會上裝扮成各種角色，如LadyGaga，多么的辣眼睛。馬云的這種不顧形象的表演，卻讓員工產生一種馬云也是我們中的一員的感覺，讓員工感受到有歸屬感。有些小公司確實沒有時間金錢來搞年會，但是平時可以由老板組織聚餐，或者一起玩一下小游戲，如狼人殺等，增進員工之間的交流互動，也會讓員工有一種歸屬感，這會提升員工的幸福感，使員工更樂于為公司做貢獻。 三、尊重需求——尊重感 尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。贏得了人們的尊重的同時，其實就其內心因對自己價值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會使他們感到沮喪。 很多老板抱怨現在的年輕人批評不得，一不高興就辭職。90后基本都在在物質比較豐富的環境中成長起來的，比起老一代更加的自我，自我意識更加強大。生存需要已經是不能滿足年輕人了，更多的年輕人選擇自己喜歡的工作，在工作中能找到自我。然后，有的領導還是過去的思維，以為批評能激發員工的羞愧感從而更加努力認真的工作，殊不知，現在的年輕人更在乎的是成就感。 之前順豐上市的時候，敲鐘儀式上有一位快遞員一起。那位快遞員曾經被毆打，順豐不僅出面力挺該快遞員，上市儀式時還邀請該快遞員一起。這讓順豐的快遞員看到自己的工作得到領導們的認可，自己的工作是值得被尊重的。一時間網上好多快遞員表示想去順豐工作，員工充滿了自豪感，當然更努力的工作了。 小公司也許做不到像順豐那樣大氣，但是領導平時也應該多關心員工的工作，多肯定員工為公司的付出。可以進行季度表彰大會，對表現突出的員工進行嘉獎。或者過年過節老板給員工發賀卡，更好的是給優秀員工親筆寫。這些小小的行動會在員工心里產生一種感受，我們的工作是被領導看到的。員工在工作中更加的努力付出。 四、成長需求——自我實現 自我實現，就是幫助別人獲得的成就感，就是自我價值被認可，被感謝。如果能通過工作來完成自我實現，讓員工感到工作充滿了意義，那么，這種員工你趕他走他都不會走。 如何讓員工在工作中有這種自我實現的成就感和價值感呢。首先讓員工充分認識到工作的意義，能幫助客戶實現目標。可以讓銷售意識到，他銷售的不是一套系統，而是一種提高工作效率的服務。再者，在工作中的付出，可以幫助同事和公司成長。就如運營，可以幫助公司提高曝光度和知名度，降低銷售的工作難度等。也可以定期舉辦分享會，讓員工分享近期的所獲所得。還要幫助員工規劃職業生涯，給予平臺和機會。沒有人愿意一成不變和毫無成長的工作，都希望能和公司一起成長，所以要給員工一個平臺，要讓員工感覺到有上升的空間。 五、總結 這是我站在員工的角度對團隊建設的一點感受。在這個風云變幻的時代，誰都想成為這個時代的弄潮兒，公司一樣，個人也是一樣。公司和員工的關系是一個公司戰斗力的體現，戰斗力強的公司一般都是具有強大的凝聚力和使命感，能為共同的目標一起努力，勁往一處使，不僅為公司也為個人贏得沒好的明天。
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構建團隊的組織條件。 看到這個標題，你可能會說，這些都是我無力改變的。之所以談這些，一是因為你有一天會能力影響或改變這些條件的；二是因為這些條件能讓人提前洞察團隊建設的潛力有多大以做到心中有數。這部分主要介紹了：團隊的生命力首先取決于其戰略重要性；組織解結構與團隊建設的關系；任務、技術與團建的關系；以及企業文化與團隊。 1、團隊的生命力首先取決于其戰略重要性 團隊貢獻的預期重要性，決定了企業對它的資源投入和政策支持的大小，進而影響到團隊功能發揮、任務完成、目標達成情況；這些，都決定了團隊最后的收獲-價值感、成就感、自豪感和榮譽感，它們是團隊的支撐。 團隊目標要與企業的戰略方向一致（路線一致） 無論企業戰略是否明示，團隊的首要任務就是明確企業的戰略方向，使其功能成為驅動戰略實現的重要力量。在實行成本領先戰略的企業中，能夠最大限度降低各領域、各流程成本的團隊，具有最強的潛在生命力；在實行差異化的戰略的企業中，能在其領域內做到獨特性的團隊具有最強的生命力。 團隊的成果周期要與企業的利益周期相一致 長期利益導向的企業，有既定的目標、策略和時間規劃，除完成日常業績外團隊向企業交付的應該是具有基礎性、能帶來長久利益的工作成果；短期利益導向的企業，希望投入立竿見影，團隊應該向企業交付時間短、見效快的工作成果。 如果團隊的目標與企業戰略或時間趨向不一致，其工作成果就會遭到否定，團隊工作就會失去企業的支持，團隊本身也會遭受挫折。沒有成果滋潤的團隊最終都會土崩瓦解，與企業戰略不一致的團隊不過是烏托邦。 2、組織結構 團隊本身也是一種組織結構，所以企業的整體組織結構天然決定了是否適合在其中構建團隊，就像建筑物主體結構完工后，就很難再對建筑物做大的變動。 企業的戰略、任務和技術特征決定了企業的組織結構，其又決定了是否適合采取團隊工作方式。扁平化、有機式的組織結構，層級連較少且松散，采取橫向的溝通和信息分享方式，實行參與決策，分權較充分，規則較少控制較松，適宜采取團隊化的工作方式。相反，則不適宜采取團隊化的工作方式。 一定要牢記，如果主體結構不支持，團隊的小屋也很難搭建。 3、技術、知識與任務 理查德L.達夫特的《組織理論與設計》一書中，論述了技術、知識和任務與工作組織之間的關系 大批量生產技術和柔性生產技術 大批量生產技術，不宜采取團隊工作，其管理幅度窄，層級數多，任務重復性和專業化程度較高，決策集權，采用機械化行政式的組織結構，員工獨自工作，所運用的技術面窄并且能夠一次性的培訓到位，主要涉及體力及技術能力。 柔性生產技術適合組建團隊，其管理幅度寬，層級數少，面臨的是應變性任務且專業化程度較低，決策分權，采用自我管理和有機式的組織結構，其專長主要是認知方面、社會技能和解決問題的能力； 服務業較適合團隊工作 在服務業中，技能重點是人際技能，正規化程度較低，決策分權，組織扁平化。 交互式的工作流適合團隊工作。 完成任務所需要的知識類型 顯性知識易于形成文本并可在正規的培訓中獲得，依靠顯性知識完成的任務中，個人獨立完成工作時效率較高；隱性知識的傳播必須依賴人與人之間的相互溝通、交流，依賴于此時此地的觀察、模仿，依賴于人的思考和領域，團隊工作是必要。 4、文化 企業文化是組織的DNA，他會把組織的假設價值觀信仰，充分的復制到組織的每一個機構。 權力距離 權利距離是指權力的集中程度和領導的程度，以及社會在多大程度上可以接受組織當中這種權力分配的不平等。 高權力距離，擬制員工的創新和問題解決能力，影響創新團隊、問題解決團隊的工作績效。但在執行團隊中，權力距離可以提高團隊的績效。 低權力距離促進創新團隊、問題解決團隊的工作績效，低權力距離的文化氛圍，能夠促進員工向上溝通和提出意見和建議。 個人主義和集體主義 個人英雄主義嚴重的企業文化中，員工個人出彩的動機勝過了完成團隊目標的動機，在團隊工作中會偏離既定的目標、角色，協調也比較困難，會降低整個團隊的工作績效。 競爭與合作 如果團隊成員之間競激烈，那么對成員之間的有力支持，信息的充分分享，真誠有效的意見和建議，工作進度的協調，能報多大的希望呢？沒有這些的群體能成為團隊嗎？ 究結果發現,基于支配的地位競爭動機和團隊創新有顯著的負相關關系,基于威望的地位競爭動機和團隊創新有顯著的正相關關系,。 管理方式：人本主義和胡蘿卜加大棒 隨著新一代勞動者經濟、教育水平和自我意識的提升，人本主義管理越來越成為趨勢和必要。關于如何正確應用人本主義管理思想，德魯克在其著作《管理：任務、責任、實踐》中有詳細論述。 人本主義管理強調人的責任、自我管理和自我實現，這些都是團隊管理的核心；同時人本主義管理構建了平等、互信的成員關系和上下級關系，促進了意見、建議、創新思想和工作信息自由、順暢的交流，充分提高團隊的聚合力。以亞當斯密經濟人為假設的胡蘿卜加大棒式的管理文化，使成員與主管之間相互猜疑，擬制員工的責任心和創造力，人們會因顧忌而有所選擇的表達自己意見、建議、創新思想的表達，這些都是團隊構建的大忌。
2.和諧、相互依賴的關系。
