那么關心團隊我們具體應該做哪些工作呢？ 第一，生活與工作上的關心。 如果一個公司在員工踏進公司的大門開始，就把用餐、住宿、辦公場所等很多細微的項目安排得井井有條，就會讓人倍感親切。一個團隊靠什么留住員工的心？就是靠這些點滴的積累。 作為一個團隊的領導，對員工的關心應該做到幾點： （1）盡可能地關心員工生活的方方面面，帶給員工家庭般的溫暖。 （2）關心員工對工作的適應情況，營造和諧的團隊氛圍，促進團隊的緊密合作，從而使員工快樂工作，給予其團隊的歸宿感。 （3）保證溝通的暢通和團隊管理的“公平、公正、公開”，給員工安全感。 第二，給員工用武之地——授權。領導的個人英雄主義只會扼殺員工的創造力。 既然是團隊，不同的成員就應該具備不同的能力，發揮著不同的作用，作為團隊的領導者，即使能力再強也不可能所有的事情都親力親為。團隊領導一旦不懂得授權，一方面自己會力不從心，另一方面團隊成員會因為無用武之地而選擇離去。 所以關心員工應該給予員工足夠的權力，讓他們能得心應手地拓展市場，發揮他們的主觀能動性，積極地思考市場策略，并且及時做出決策應對競爭。營銷團隊的授權主要應該有： （1）人事任免權。比如區域經理對營銷代表的任免上，公司渠道部應該充分尊重區域經理的意見，支持其進行相應的改革。 （2）激勵考核權。 （3）市場費用的使用權。 （4）經銷商的選擇權。 第三，關心員工的成長，為員工搭建上升通道。 關心員工就要求我們除了給予員工指導與培訓外，還要做好幾方面工作：（1）市場輪換。對于優秀的人員，要定期給他更換更好的、更具挑戰性的區域市場。（2）建立人才庫制度。對于優秀的員工，在進行相關考核之后讓其進入專門為更高一級別儲備人才的“人才庫”。這樣一方面使員工“升半級”，另一方面也是為企業提供了后備人才。（3）建立“同崗不同級”的人才上升通道。（4）為員工進行職業生涯設計。使員工認清自己的優缺點，同時提醒員工克服浮躁，加強學習，努力工作。 管住一個人沒有用，管住一顆心才是重點。所以團隊建設最關鍵的兩個字就是關心，先把員工的心關起來，而不要一味地去控制。
培訓班
構建團隊的組織條件。 看到這個標題，你可能會說，這些都是我無力改變的。之所以談這些，一是因為你有一天會能力影響或改變這些條件的；二是因為這些條件能讓人提前洞察團隊建設的潛力有多大以做到心中有數。這部分主要介紹了：團隊的生命力首先取決于其戰略重要性；組織解結構與團隊建設的關系；任務、技術與團建的關系；以及企業文化與團隊。 1、團隊的生命力首先取決于其戰略重要性 團隊貢獻的預期重要性，決定了企業對它的資源投入和政策支持的大小，進而影響到團隊功能發揮、任務完成、目標達成情況；這些，都決定了團隊最后的收獲-價值感、成就感、自豪感和榮譽感，它們是團隊的支撐。 團隊目標要與企業的戰略方向一致（路線一致） 無論企業戰略是否明示，團隊的首要任務就是明確企業的戰略方向，使其功能成為驅動戰略實現的重要力量。在實行成本領先戰略的企業中，能夠最大限度降低各領域、各流程成本的團隊，具有最強的潛在生命力；在實行差異化的戰略的企業中，能在其領域內做到獨特性的團隊具有最強的生命力。 團隊的成果周期要與企業的利益周期相一致 長期利益導向的企業，有既定的目標、策略和時間規劃，除完成日常業績外團隊向企業交付的應該是具有基礎性、能帶來長久利益的工作成果；短期利益導向的企業，希望投入立竿見影，團隊應該向企業交付時間短、見效快的工作成果。 如果團隊的目標與企業戰略或時間趨向不一致，其工作成果就會遭到否定，團隊工作就會失去企業的支持，團隊本身也會遭受挫折。沒有成果滋潤的團隊最終都會土崩瓦解，與企業戰略不一致的團隊不過是烏托邦。 2、組織結構 團隊本身也是一種組織結構，所以企業的整體組織結構天然決定了是否適合在其中構建團隊，就像建筑物主體結構完工后，就很難再對建筑物做大的變動。 企業的戰略、任務和技術特征決定了企業的組織結構，其又決定了是否適合采取團隊工作方式。扁平化、有機式的組織結構，層級連較少且松散，采取橫向的溝通和信息分享方式，實行參與決策，分權較充分，規則較少控制較松，適宜采取團隊化的工作方式。相反，則不適宜采取團隊化的工作方式。 一定要牢記，如果主體結構不支持，團隊的小屋也很難搭建。 3、技術、知識與任務 理查德L.達夫特的《組織理論與設計》一書中，論述了技術、知識和任務與工作組織之間的關系 大批量生產技術和柔性生產技術 大批量生產技術，不宜采取團隊工作，其管理幅度窄，層級數多，任務重復性和專業化程度較高，決策集權，采用機械化行政式的組織結構，員工獨自工作，所運用的技術面窄并且能夠一次性的培訓到位，主要涉及體力及技術能力。 柔性生產技術適合組建團隊，其管理幅度寬，層級數少，面臨的是應變性任務且專業化程度較低，決策分權，采用自我管理和有機式的組織結構，其專長主要是認知方面、社會技能和解決問題的能力； 服務業較適合團隊工作 在服務業中，技能重點是人際技能，正規化程度較低，決策分權，組織扁平化。 交互式的工作流適合團隊工作。 完成任務所需要的知識類型 顯性知識易于形成文本并可在正規的培訓中獲得，依靠顯性知識完成的任務中，個人獨立完成工作時效率較高；隱性知識的傳播必須依賴人與人之間的相互溝通、交流，依賴于此時此地的觀察、模仿，依賴于人的思考和領域，團隊工作是必要。 4、文化 企業文化是組織的DNA，他會把組織的假設價值觀信仰，充分的復制到組織的每一個機構。 權力距離 權利距離是指權力的集中程度和領導的程度，以及社會在多大程度上可以接受組織當中這種權力分配的不平等。 高權力距離，擬制員工的創新和問題解決能力，影響創新團隊、問題解決團隊的工作績效。但在執行團隊中，權力距離可以提高團隊的績效。 低權力距離促進創新團隊、問題解決團隊的工作績效，低權力距離的文化氛圍，能夠促進員工向上溝通和提出意見和建議。 個人主義和集體主義 個人英雄主義嚴重的企業文化中，員工個人出彩的動機勝過了完成團隊目標的動機，在團隊工作中會偏離既定的目標、角色，協調也比較困難，會降低整個團隊的工作績效。 競爭與合作 如果團隊成員之間競激烈，那么對成員之間的有力支持，信息的充分分享，真誠有效的意見和建議，工作進度的協調，能報多大的希望呢？沒有這些的群體能成為團隊嗎？ 究結果發現,基于支配的地位競爭動機和團隊創新有顯著的負相關關系,基于威望的地位競爭動機和團隊創新有顯著的正相關關系,。 管理方式：人本主義和胡蘿卜加大棒 隨著新一代勞動者經濟、教育水平和自我意識的提升，人本主義管理越來越成為趨勢和必要。關于如何正確應用人本主義管理思想，德魯克在其著作《管理：任務、責任、實踐》中有詳細論述。 人本主義管理強調人的責任、自我管理和自我實現，這些都是團隊管理的核心；同時人本主義管理構建了平等、互信的成員關系和上下級關系，促進了意見、建議、創新思想和工作信息自由、順暢的交流，充分提高團隊的聚合力。以亞當斯密經濟人為假設的胡蘿卜加大棒式的管理文化，使成員與主管之間相互猜疑，擬制員工的責任心和創造力，人們會因顧忌而有所選擇的表達自己意見、建議、創新思想的表達，這些都是團隊構建的大忌。
一個好的團隊不僅能提高工作效率，將工作完美的完成，還能在公司遇到困境的時候團結一致克服困難。一個團隊的好壞，象征著這個企業的未來的發展前途和在市場中的競爭力，是一個企業凝聚力和戰斗力的體現。在現在，隨著越來越多的90后加入職場，越來越多的企業管理人員都在感嘆，90后不好管，動不動就離職。這是員工的問題還是公司的問題呢？這個我暫且不表，根據自己了解的團隊建設的知識，用馬斯洛需求理論來談一談如何進行團隊建設。
.jpg)
怎么進行團隊建設活動 （1）需要在一些特殊的情境場景下進行團建活動。 為啥需要一些特殊的情景呢？因為辦公室更適合的是談工作問題，而人與人的交往不僅僅只是工作，換一個環境可能就認識到一個跟職場中完全不一樣的同事。可以說，在一些特殊的情境場景下，可以認識到團隊成員更真實的、生動、全面的一面，更能激發相互了解、協作的熱情和潛能。這也符合“以人為本”的角度，認為人是一個完整的人、全面的人、生動的人，有著巨大潛能的人。所謂一些特殊的場景就是能夠激發員工熱情和積極性的情境場景，比如開會、聚餐、旅游景區、KTV、玩團隊游戲、拓展訓練基地、定向闖關、劇本殺（謀殺之謎）等，也可以參考一些團建公司（這類公司很多，比如嗨馬團建等）推出的深度主題團建，這些都算是特殊情境場景。 （2）讓員工與員工，員工與領導之間的能夠有更多的情感交流。 在特殊情景下，吃飯、玩游戲，玩各種的團建項目等，都會讓同事之間產生大量的共同話題，這樣公司的所有人都不是在尬聊，是在真正的有效溝通。這種有效溝通帶來的情感方面的交流，某種情況下遠勝辦公室里開4-5個小時的會議，遠勝空喊的口號，或者是虛假的迎合領導。 （3）不一樣的甚至是難忘的共同經歷，這些共同的經歷將成為他們關系的紐帶。 人與人的關系，能不能更進一步，唯共同經歷。人與團隊也是一樣，現實中我們沒有那么多的共患難，但可以通過共同去克服或者完成某項任務，比如分組比賽，沙灘足球、排球，創意擺拍評比等等。這個共同經歷能很好的激發團隊人員的歸屬感，企業凝聚力等，一盤散沙的團隊和能并發能量的團隊很可能差的就是這一點。通過共同的經歷，激發共同的追求，共同的目標。同時，這可以前所未有的激發人與人之間的向心力。 （4）滿足員工被尊重，歸屬感，安全感，被愛等精神需求。 職場很多人持的一種態度是拿多少錢，干多少事，沒錯，公事公辦沒毛病。但這樣的一個組織不是一個團隊，是沒有戰斗力的，跟美國、法國大兵一樣，仗打一半，時間到了下班。這個時候，需要的共同的信念，需要打造屬于團隊的文化、凝聚力和向心力。物質需求雖然是基本需求之一，但除此之外，精神需求才是更具有長久激勵性的。團建，很多時候是看有沒有滿足員工的精神需求，員工需要地更多的是感受到被尊重，歸屬感、安全感，被關愛等精神需要，團建需要的也就是讓員工感受到公司對待員工的態度。 （5）團建活動要根據目標選擇適當的活動形式，才能更大地起到團建的作用。 團建活動形式各種各樣，但有沒有價值就不一定了。近些年出過不少奇葩團建，50公里徒步拉練、極限野外生存、玩低俗游戲。這些看似是對人的歷練，對團隊的考驗，實際上是不考慮實際情況的拍腦袋決策，只會起反作用，還不如不搞。這種不恰當的團建，還不如選基礎級別的團建：聚餐吃飯、玩個團隊小游戲、亦或是群里面老板發個紅包等。 團建活動形式的選擇要根據團建的目的、公司所處的成長階段等來進行選擇，所以，首先要分析公司目前的問題所在，為什么要做團建，團建是為了達到什么樣的目的、目標？然后考慮企業所處的發展階段，企業在不同的發展階段，團隊建設的目標也在不斷調整，比如創業期的激勵士氣、凝聚共識；成長期的成員融合、建立信任；成熟期的協作效率、打破壁壘、重塑文化……目的不同、階段不同，團隊建設呈現的方法也是紛繁復雜，讓人眼花繚亂，而且背后都有各種理論作為依據，各個企業需要根據各自的不同也發展出各具特色的團建方案。
一、界定團隊概念、要素和特點是團隊建設與管理的關鍵 1.團隊的概念，團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，為了共同的目的和業績目標組合在一起，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能，協同工作，相互信任并承擔責任解決問題，以期實現共同的目標。 2.團隊的要素，團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去。沒有目標，這個團隊就沒有存在的價值，團隊的目標必須跟組織的目標一致;人員是構成團隊最核心的力量，目標是通過人員具體來實現的，所以人員選擇是團隊中非常重要的一部分，不同的人通過分工來共同完成團隊的目標。團隊定位應包含兩層意思:一是團隊的定位，團隊處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬;二是個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估?定位合理就為團隊提供了核心價值觀念;團隊當中領導人的權利大小跟團隊的發展階段相關，一般來說，在團隊發展的初期階段領導權是相對比較集中，團隊越成熟領導者所擁有的權利相應越小。團隊目標最終實現，需要一系列的具體行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序，提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現目標。 3.團隊的特點職業道德感。職業道德感是一個團隊成員對其完成任務能力的信任程度，團隊職業道德感越強，它干好工作的動力就越強;信任感是基于想信他人能力和誠實度的一種冒險意愿，如果要使一個團隊能有效地開展工作，團隊成員必須有相互的信任感;凝聚力是一個團隊成員自愿抱成一團的一種整體感，一個有凝聚力的團隊是一個所有成員都愿意歸屬的團隊，他們對團隊都有效忠心，這樣的團隊是很有生產效率的;要使一個團隊更好地工作，其成員必須有一種良好的相互關系，能開誠布公地交換意見，能有效地解決相互的間沖突和問題;團隊能完成個人無法完成的目標，通過共享知識資源、技術以及領導能力，它會比任何一個有才華的個體成員都有力量，都有生產效率。 二、團隊建設的發展階段決定了團隊建設與管理必然是一個不斷更新逐步完善的過程 1.組建期團隊成員開始深入認識，初步了解團隊的目標，漸漸確定各自在團隊中的職責。成員個人一般能快速設定各自的方向，并與他人客氣相處。在此時期，團隊的運作完全依賴于權威的指導和支持。 2.激蕩期特點是矛盾、迷惑和較低的團隊士氣。隱藏的問題逐漸暴露，團隊內部沖突加劇。包括成員與成員之間、成員與環境之間、新舊觀念與行為之間三方面的激蕩。團隊成員們意識到團隊的目標不可能一徽而就，組建期所展示的工作熱情便不復存在，主要原因是個人期望和現實之間有較大的距離。 3.規范期團隊成員會講究相互支持、迅速反饋信息、及時解決阻礙發展的爭端，工作的重中之重是保持良好的工作關系。似是而非是第三階段的顯著特點。一方面，成員們已表明有能力解決問題和矛盾;而另一方面，他們又有意避免沖突而不發表有爭議的看法。這時的工作重點就是通過提高團隊成員的責任心和權威，來幫助他們放棄沉默。 4.表現期成員的技能非常高超，工作士氣空前高漲，成員之間非常融洽，團隊各方面的運轉都非常順利。人們已學會了如何建設性地提出不同意見，能經受住一定程度的風險，并且能用他們的全部能量去面對各種挑戰，大家高度互信、彼此尊重，并能通過大家的共同努力去追求團隊的成功。這個時期合作工作技能得到加強，能合作勝任分擔領導工作，員工充滿自信，顛峰表現，能獨立完成工作。
