團隊集體活動，這也是一種員工的激勵方式，舒緩工作壓力，提高團隊凝聚力和士氣，讓員工極大認知老板，對老板更加尊重。如各類球類、棋類、拔河比賽；座談會；工作技能操作大賽；參觀、訪問；旅游，團建等活動。 團隊需要關心，需要人情味，更需要為員工提供優秀的發展平臺。我們這里所談的從“心”開始包括對員工生活的關心，但也不僅限于此。而是要求領導者洞察員工內心深處的需求和渴望，然后給予滿足。 木桶理論的一種理解是：假設員工是組成木桶的木板，那么領導者就是桶的圓心，領導者只有把員工的心關在木桶里面（也就是說木板朝里面彎曲，而不是朝外），木板才能形成向心力，才能緊密地結合在一起；而如果員工的心跑到了木桶外面，木板不再向心，木桶也就漏水了。
21世紀的今天，個人英雄獨唱主角的日子一去不返，凝聚力開始被越來越多的人士所關注。拳頭攥緊的力量之所以比巴掌的力量大得多，是因為手上的全部力量都凝聚在拳心！一支優秀的團隊同樣如此，強大的凝聚力，成為團隊提高工作效率的制勝法寶。在當今在殘酷競爭中脫穎而出的，只會是那些具有強大凝聚力的團隊。那么立足于經濟的視角，怎樣才能把團隊中觀點散亂的力量斂聚起來呢 形成團隊的核心力量
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⑦每個與會者在這個會議中分別承擔什么任務；
一、生存需求 生理需求和安全需求可歸納為生存需求。員工來公司工作，首先要滿足的需求就是生存需求。也就是能拿到與自己能力匹配的薪酬并且具有競爭力的薪酬制度。90后大多都是追求個性，獨立自我的人，他們大部分都不滿足于現狀，都想通過努力去改變現狀，去獲取更多的報酬和成長，而不是領取那一份一成不變的工作。這也是為什么更多的90后選擇去大城市打拼，而不愿意回到小縣城里拿一份微薄的穩定的工資。因此，公司需要為員工提供基本的薪酬，之外還應該建立一個有效的薪酬體系，使員工的努力付出有相應的回報。 二、社交需求——歸屬感 員工離職或者沒有動力的另一個原因是沒有歸屬感。在馬斯洛需求理論中叫做社交需求，人之所以需要社交，就是想要成為某個團體的一員，而公司是員工幾乎待得最長時間的地方，如果員工沒有感覺到自己是公司的一員，沒有融入到公司，這很容易使員工覺得這是為別人而工作，而不是為我們而工作。這也是為什么更多的公司越來越重視企業文化，就是讓員工有歸屬感，增強公司的凝聚力。 這不由得讓我想起馬云的年會上的表演，馬云并不適合表演，但是馬云卻愿意在年會上裝扮成各種角色，如LadyGaga，多么的辣眼睛。馬云的這種不顧形象的表演，卻讓員工產生一種馬云也是我們中的一員的感覺，讓員工感受到有歸屬感。有些小公司確實沒有時間金錢來搞年會，但是平時可以由老板組織聚餐，或者一起玩一下小游戲，如狼人殺等，增進員工之間的交流互動，也會讓員工有一種歸屬感，這會提升員工的幸福感，使員工更樂于為公司做貢獻。 三、尊重需求——尊重感 尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。贏得了人們的尊重的同時，其實就其內心因對自己價值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會使他們感到沮喪。 很多老板抱怨現在的年輕人批評不得，一不高興就辭職。90后基本都在在物質比較豐富的環境中成長起來的，比起老一代更加的自我，自我意識更加強大。生存需要已經是不能滿足年輕人了，更多的年輕人選擇自己喜歡的工作，在工作中能找到自我。然后，有的領導還是過去的思維，以為批評能激發員工的羞愧感從而更加努力認真的工作，殊不知，現在的年輕人更在乎的是成就感。 之前順豐上市的時候，敲鐘儀式上有一位快遞員一起。那位快遞員曾經被毆打，順豐不僅出面力挺該快遞員，上市儀式時還邀請該快遞員一起。這讓順豐的快遞員看到自己的工作得到領導們的認可，自己的工作是值得被尊重的。一時間網上好多快遞員表示想去順豐工作，員工充滿了自豪感，當然更努力的工作了。 小公司也許做不到像順豐那樣大氣，但是領導平時也應該多關心員工的工作，多肯定員工為公司的付出。可以進行季度表彰大會，對表現突出的員工進行嘉獎。或者過年過節老板給員工發賀卡，更好的是給優秀員工親筆寫。這些小小的行動會在員工心里產生一種感受，我們的工作是被領導看到的。員工在工作中更加的努力付出。 四、成長需求——自我實現 自我實現，就是幫助別人獲得的成就感，就是自我價值被認可，被感謝。如果能通過工作來完成自我實現，讓員工感到工作充滿了意義，那么，這種員工你趕他走他都不會走。 如何讓員工在工作中有這種自我實現的成就感和價值感呢。首先讓員工充分認識到工作的意義，能幫助客戶實現目標。可以讓銷售意識到，他銷售的不是一套系統，而是一種提高工作效率的服務。再者，在工作中的付出，可以幫助同事和公司成長。就如運營，可以幫助公司提高曝光度和知名度，降低銷售的工作難度等。也可以定期舉辦分享會，讓員工分享近期的所獲所得。還要幫助員工規劃職業生涯，給予平臺和機會。沒有人愿意一成不變和毫無成長的工作，都希望能和公司一起成長，所以要給員工一個平臺，要讓員工感覺到有上升的空間。 五、總結 這是我站在員工的角度對團隊建設的一點感受。在這個風云變幻的時代，誰都想成為這個時代的弄潮兒，公司一樣，個人也是一樣。公司和員工的關系是一個公司戰斗力的體現，戰斗力強的公司一般都是具有強大的凝聚力和使命感，能為共同的目標一起努力，勁往一處使，不僅為公司也為個人贏得沒好的明天。
怎么進行團隊建設活動 （1）需要在一些特殊的情境場景下進行團建活動。 為啥需要一些特殊的情景呢？因為辦公室更適合的是談工作問題，而人與人的交往不僅僅只是工作，換一個環境可能就認識到一個跟職場中完全不一樣的同事。可以說，在一些特殊的情境場景下，可以認識到團隊成員更真實的、生動、全面的一面，更能激發相互了解、協作的熱情和潛能。這也符合“以人為本”的角度，認為人是一個完整的人、全面的人、生動的人，有著巨大潛能的人。所謂一些特殊的場景就是能夠激發員工熱情和積極性的情境場景，比如開會、聚餐、旅游景區、KTV、玩團隊游戲、拓展訓練基地、定向闖關、劇本殺（謀殺之謎）等，也可以參考一些團建公司（這類公司很多，比如嗨馬團建等）推出的深度主題團建，這些都算是特殊情境場景。 （2）讓員工與員工，員工與領導之間的能夠有更多的情感交流。 在特殊情景下，吃飯、玩游戲，玩各種的團建項目等，都會讓同事之間產生大量的共同話題，這樣公司的所有人都不是在尬聊，是在真正的有效溝通。這種有效溝通帶來的情感方面的交流，某種情況下遠勝辦公室里開4-5個小時的會議，遠勝空喊的口號，或者是虛假的迎合領導。 （3）不一樣的甚至是難忘的共同經歷，這些共同的經歷將成為他們關系的紐帶。 人與人的關系，能不能更進一步，唯共同經歷。人與團隊也是一樣，現實中我們沒有那么多的共患難，但可以通過共同去克服或者完成某項任務，比如分組比賽，沙灘足球、排球，創意擺拍評比等等。這個共同經歷能很好的激發團隊人員的歸屬感，企業凝聚力等，一盤散沙的團隊和能并發能量的團隊很可能差的就是這一點。通過共同的經歷，激發共同的追求，共同的目標。同時，這可以前所未有的激發人與人之間的向心力。 （4）滿足員工被尊重，歸屬感，安全感，被愛等精神需求。 職場很多人持的一種態度是拿多少錢，干多少事，沒錯，公事公辦沒毛病。但這樣的一個組織不是一個團隊，是沒有戰斗力的，跟美國、法國大兵一樣，仗打一半，時間到了下班。這個時候，需要的共同的信念，需要打造屬于團隊的文化、凝聚力和向心力。物質需求雖然是基本需求之一，但除此之外，精神需求才是更具有長久激勵性的。團建，很多時候是看有沒有滿足員工的精神需求，員工需要地更多的是感受到被尊重，歸屬感、安全感，被關愛等精神需要，團建需要的也就是讓員工感受到公司對待員工的態度。 （5）團建活動要根據目標選擇適當的活動形式，才能更大地起到團建的作用。 團建活動形式各種各樣，但有沒有價值就不一定了。近些年出過不少奇葩團建，50公里徒步拉練、極限野外生存、玩低俗游戲。這些看似是對人的歷練，對團隊的考驗，實際上是不考慮實際情況的拍腦袋決策，只會起反作用，還不如不搞。這種不恰當的團建，還不如選基礎級別的團建：聚餐吃飯、玩個團隊小游戲、亦或是群里面老板發個紅包等。 團建活動形式的選擇要根據團建的目的、公司所處的成長階段等來進行選擇，所以，首先要分析公司目前的問題所在，為什么要做團建，團建是為了達到什么樣的目的、目標？然后考慮企業所處的發展階段，企業在不同的發展階段，團隊建設的目標也在不斷調整，比如創業期的激勵士氣、凝聚共識；成長期的成員融合、建立信任；成熟期的協作效率、打破壁壘、重塑文化……目的不同、階段不同，團隊建設呈現的方法也是紛繁復雜，讓人眼花繚亂，而且背后都有各種理論作為依據，各個企業需要根據各自的不同也發展出各具特色的團建方案。
團隊必須進行系統性建設， 1、構建團隊的組織條件； 2、建設團隊的五把神劍； 3、避免團隊建設常見錯誤； 4、團隊有效性的標準。
