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有一位經銷商，我們叫他老王。

老王專做某品牌的服裝經銷和代理。他以服務好消費者為目標，勤勤懇懇地做生意。

可有一天，品牌商通知他，下一年的銷售合同不續(xù)簽了。

啊？一下子，老王如同五雷轟頂。怎么回事？我把消費者服務的那么好，銷售額也不錯，怎么就不讓我做了呢？

一問，才知道。原來品牌商這幾年，一直在做自己線上的電商直播間，而且越做越好，產品在線上幾乎就能全部銷售完，也就沒必要讓老王這些經銷商去一點點銷售了。

就拿一條褲子來說，假如成本是60元一條，之前的零售價是100元一條。給老王這些經銷商的價格，是80元一條。

現(xiàn)在，直接在直播間里賣，售價可以賣到90元一條。

消費者買的比之前實惠，自然高興。而品牌商扣掉雜七雜八的運營費用，也比之前賺的多，也高興。

只剩下老王在風中凌亂。

老王這才發(fā)現(xiàn)，之前他所有的商業(yè)模式，都建立在“品牌商愿意讓他賺到差價”這件事上。

一旦品牌商找到更合適的渠道，更便宜觸達到用戶的方法，可能馬上就會放棄和他合作。

所以，對于經銷商來說，把消費者當作最終的服務對象，圍繞這一點制定自己的經營戰(zhàn)略，可能并不明智。

因為老王雖然開了很多店，把衣服賣給了消費者，但消費者并不是他的客戶。

對他來說，真正需要服務好的客戶，可能是品牌商。

而品牌商之所以和他合作，是因為老王有機會低成本地觸達到消費者。

這就是他的核心競爭力。而老王只不過把這種能力，賣給了品牌商，這才是老王生意的底層邏輯。

消費者，是品牌商的客戶。而品牌商，可能又是經銷商的客戶。

如果你是經銷商，一旦理解了這一點，可能你需要馬上回頭，審視一下自己的戰(zhàn)略方向。

是否專注于建立“低成本觸達消費者”的核心競爭力，專注于幫助品牌商，低成本觸達到了更多消費者。

在一個交易結構之中，我們首先要理解“誰是你的客戶”這件事。

因為雖然用戶可能是你的資源，但你最終還是要在客戶身上賺錢。

對于品牌商來說，經銷商可能只是他的一個渠道，哪怕經銷商，確實也拿錢從企業(yè)買走了產品。

因為最終，品牌商的產品，還是要賣給消費者的。

而對于經銷商來說，品牌商才是他的客戶。

消費者，是經銷商的資源，低成本觸達消費者，是經銷商的核心競爭力。

他要守住消費者，想辦法服務品牌商，在這個基礎上賺取利潤。