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團隊管理在哪里？

作者： admin

2023年02月27日

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“團隊建設(shè)”－－團隊建設(shè)包括完善、科學(xué)合理的團隊隊形和結(jié)構(gòu)；團隊的針對性的賦能培訓(xùn)；團隊良好的服務(wù)意識；團隊整體能力的提升。一方面，管理的實質(zhì)是尊重員工，尊重他們的個性，發(fā)揮他們的特長，讓員工快樂工作，快樂成長，在這過程中給企業(yè)產(chǎn)生最高的效益；另一方面，管理的實質(zhì)是通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，共同去確定組織的目標(biāo)，認(rèn)準(zhǔn)這個目標(biāo)，朝這個方向努力前進。這7招團隊建設(shè)，讓團隊運作更加高效： 1、角色的轉(zhuǎn)變，管理者“監(jiān)管”到“引領(lǐng)”，激發(fā)團隊內(nèi)驅(qū)自我管理傳統(tǒng)的團隊陣型是，管理者盯著團隊成員完成工作任務(wù)，管理者總是站在前面，團隊成員跟在他后面，業(yè)務(wù)部門的老大都希望客戶資源掌握在自己手中，他們負(fù)責(zé)和客戶交流接觸，掌握客戶資源，其他流水線作業(yè)交給員工，防止團隊成員帶走客戶資源，造成業(yè)務(wù)流失。這需要改變思維，管理者從“監(jiān)管”到“引領(lǐng)”式的角色轉(zhuǎn)變，更能激發(fā)團隊進行內(nèi)驅(qū)和自我管理。團隊及時給員工賦能，培養(yǎng)必要的技能，獲得能力，配給相應(yīng)的資源。作為管理者，除了對上負(fù)責(zé)，還應(yīng)該承擔(dān)起老師和教練的角色，關(guān)注下屬成長，通過幫助他們提升和成長，在這個過程中，實現(xiàn)團隊目標(biāo)。 2、不能只關(guān)注個人，而需要關(guān)注團隊結(jié)果這是一個開放和分享的時代，當(dāng)下的社會競爭都是系統(tǒng)性競爭，絕不是孤軍作戰(zhàn)，團隊成員不能只關(guān)注自己個人的工作。團隊中每個人需要知道團隊目標(biāo)是什么？在這個團隊目標(biāo)下，團隊中每個人自身背負(fù)的目標(biāo)又是什么？每個人需要知道實現(xiàn)自己那部分目標(biāo)的具體落地措施。團隊是一榮俱榮，一損俱損。每個人齊心向團隊靠齊。 3、每一位團隊成員都很重要在一個團隊里，必須要考慮分工，這是協(xié)作的前提。在團隊中有：決策者-大腦、執(zhí)行者-團隊前進的沖鋒兵、情報搜集者-團隊決策信息提供者、外交官-外部聯(lián)系人、知識轉(zhuǎn)化者-團隊賦能者、清道夫-任勞任怨奉獻者。每個人都為團隊的目標(biāo)付出，都是重要的，當(dāng)一個人付出并未有明顯的效果時，也需要進行激勵和表揚，這樣才會聚集成員們的向心力。 4、團隊法則國有國法，家有家規(guī)，一個團隊也需要有準(zhǔn)則，紅線底線不能碰，鼓勵做什么，該獎則獎，該罰則罰，從上到下每個人熟知它，并且嚴(yán)格遵守執(zhí)行。 5、高效溝通，不畏懼沖突團隊中人與人個性，認(rèn)知，行為處事不同，意見不一致在所難免，做為管理者要具備高效溝通的能力，讓大家心里有話愿意說，討論事情有話直接說，當(dāng)溝通氛圍不好或意見不統(tǒng)一時要有話好好說。遇到?jīng)_突時，不妨將其暴露出來，協(xié)調(diào)團隊成員共同討論，從而找出原因，進而解決。對待事情開誠布公地拿出來討論、解決，反而更能找出沖突的根源并加以解決。 6、鼓勵創(chuàng)造性思維領(lǐng)導(dǎo)者是否支持不一樣的聲音，對團隊創(chuàng)造力具有強大的影響。如果沒有上面領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵和支持，出于安全性考慮，員工不敢冒險甚至扼殺創(chuàng)新的想法，壓制這種自然驅(qū)動力的組織最終會形成保守，不合作，不滿意和無效率的團隊。 7、團隊集體活動，提高凝聚力和士氣

團隊四戒團隊之間出現(xiàn)這四種問題你該緊張了一戒：團隊利益高于一切團隊首先是一個集體，由“集體利益高于一切”這個被普遍認(rèn)可的價值取向，自然而然地可以衍生出“團隊利益高于一切”這個論斷。但是，在一個團隊里過分推崇和強調(diào)“團隊利益高于一切”，可能會導(dǎo)致兩方面的弊端。一方面是極易滋生小團體主義，另一方面，過分強調(diào)團隊利益容易導(dǎo)致個體的應(yīng)得利益被忽視和踐踏二戒：團隊本身的內(nèi)斗團隊精神在很大程度上是為了適應(yīng)競爭的需要而出現(xiàn)并不斷強化的。這里提及的競爭，往往很自然地被我們理解為與外部的競爭。事實上，團隊內(nèi)部同樣也需要有競爭。通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶，賞優(yōu)罰劣，打破這種看似平等實為壓制的利益格局，團隊成員的主動性、創(chuàng)造性才會得到充分的發(fā)揮，團隊才能長期保持活力。三戒：團隊內(nèi)部皆兄弟不少企業(yè)在團隊建設(shè)過程中，過于追求團隊的親和力和人情味，認(rèn)為“團隊之內(nèi)皆兄弟”，而嚴(yán)明的團隊紀(jì)律是有礙團結(jié)的。這就直接導(dǎo)致了管理制度的不完善，或雖有制度但執(zhí)行不力，形同虛設(shè)。紀(jì)律是勝利的保證，只有做到令行禁止，團隊才會戰(zhàn)無不勝。四戒：犧牲‘小我’，才能換取‘大我’ 很多企業(yè)認(rèn)為，培育團隊精神，就是要求團隊的每個成員都要犧牲小我，換取大我，放棄個性，追求趨同，否則就有違團隊精神，就是個人主義在作祟。團隊精神的實質(zhì)不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發(fā)揮團隊所有成員的個體優(yōu)勢去做好這項工作。

領(lǐng)導(dǎo)作為團隊的核心和引領(lǐng)者，需要凝聚團隊成員，讓他們彼此之間高效協(xié)作，才能更有效地推動企業(yè)發(fā)展。想要做好團隊建設(shè)工作，我們首先要了解如何成為一名有影響的領(lǐng)導(dǎo)，再者需要十分了解員工們的工作技能，善于運用團隊溝通技巧建立團隊成員之間的聯(lián)系，適時開展團隊建設(shè)活動。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最大的工作任務(wù)就是聚集團隊的力量，推動企業(yè)的發(fā)展。團隊的力量是不容忽視的，一個有效的團隊會勝過一個人單獨工作得到的效果，因為它是團隊團結(jié)共同完成特定的任務(wù)、項目，工作的過程中能夠互幫互助的一個集體。但是，一個好的團隊并不是自然形成，也不會是突然間產(chǎn)生的，是具體的，是需要通過領(lǐng)導(dǎo)不斷的努力組建、培育而成的。所以，想要做好團隊建設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)者需要了解以下這些事情哦。如何成為有影響力的領(lǐng)導(dǎo) 想要做好團隊建設(shè)，首先先要學(xué)會做一個有影響的領(lǐng)導(dǎo)，通過自身的魅力、責(zé)任感、有愛心等優(yōu)秀特性來影響團隊的每個員工。即使，領(lǐng)導(dǎo)不在身邊，每個員工都可以各司其職的完成相關(guān)工作。但是，成為一個有影響的領(lǐng)導(dǎo)，并不是依靠權(quán)威來打壓，而是通過：、公正的決策明確工作任務(wù)，在工作的過程中學(xué)會給予指導(dǎo)、幫助；科學(xué)、合理的分配工作，絕不壓榨員工的私人時間等。

比如100萬業(yè)績10個人的團隊每人背10萬，結(jié)果可能是能力差的人撐死也做不到10萬，然后能夠做到20萬業(yè)績的你給他做10萬，他躺著也能做到10萬。因此分目標(biāo)時，使用能者多酬原則，讓團隊發(fā)揮最大價值。

構(gòu)建團隊的組織條件。看到這個標(biāo)題，你可能會說，這些都是我無力改變的。之所以談這些，一是因為你有一天會能力影響或改變這些條件的；二是因為這些條件能讓人提前洞察團隊建設(shè)的潛力有多大以做到心中有數(shù)。這部分主要介紹了：團隊的生命力首先取決于其戰(zhàn)略重要性；組織解結(jié)構(gòu)與團隊建設(shè)的關(guān)系；任務(wù)、技術(shù)與團建的關(guān)系；以及企業(yè)文化與團隊。 1、團隊的生命力首先取決于其戰(zhàn)略重要性團隊貢獻的預(yù)期重要性，決定了企業(yè)對它的資源投入和政策支持的大小，進而影響到團隊功能發(fā)揮、任務(wù)完成、目標(biāo)達成情況；這些，都決定了團隊最后的收獲-價值感、成就感、自豪感和榮譽感，它們是團隊的支撐。團隊目標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略方向一致（路線一致）無論企業(yè)戰(zhàn)略是否明示，團隊的首要任務(wù)就是明確企業(yè)的戰(zhàn)略方向，使其功能成為驅(qū)動戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要力量。在實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)中，能夠最大限度降低各領(lǐng)域、各流程成本的團隊，具有最強的潛在生命力；在實行差異化的戰(zhàn)略的企業(yè)中，能在其領(lǐng)域內(nèi)做到獨特性的團隊具有最強的生命力。團隊的成果周期要與企業(yè)的利益周期相一致長期利益導(dǎo)向的企業(yè)，有既定的目標(biāo)、策略和時間規(guī)劃，除完成日常業(yè)績外團隊向企業(yè)交付的應(yīng)該是具有基礎(chǔ)性、能帶來長久利益的工作成果；短期利益導(dǎo)向的企業(yè)，希望投入立竿見影，團隊?wèi)?yīng)該向企業(yè)交付時間短、見效快的工作成果。如果團隊的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略或時間趨向不一致，其工作成果就會遭到否定，團隊工作就會失去企業(yè)的支持，團隊本身也會遭受挫折。沒有成果滋潤的團隊最終都會土崩瓦解，與企業(yè)戰(zhàn)略不一致的團隊不過是烏托邦。 2、組織結(jié)構(gòu) 團隊本身也是一種組織結(jié)構(gòu)，所以企業(yè)的整體組織結(jié)構(gòu)天然決定了是否適合在其中構(gòu)建團隊，就像建筑物主體結(jié)構(gòu)完工后，就很難再對建筑物做大的變動。企業(yè)的戰(zhàn)略、任務(wù)和技術(shù)特征決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，其又決定了是否適合采取團隊工作方式。扁平化、有機式的組織結(jié)構(gòu)，層級連較少且松散，采取橫向的溝通和信息分享方式，實行參與決策，分權(quán)較充分，規(guī)則較少控制較松，適宜采取團隊化的工作方式。相反，則不適宜采取團隊化的工作方式。一定要牢記，如果主體結(jié)構(gòu)不支持，團隊的小屋也很難搭建。 3、技術(shù)、知識與任務(wù) 理查德L.達夫特的《組織理論與設(shè)計》一書中，論述了技術(shù)、知識和任務(wù)與工作組織之間的關(guān)系大批量生產(chǎn)技術(shù)和柔性生產(chǎn)技術(shù) 大批量生產(chǎn)技術(shù)，不宜采取團隊工作，其管理幅度窄，層級數(shù)多，任務(wù)重復(fù)性和專業(yè)化程度較高，決策集權(quán)，采用機械化行政式的組織結(jié)構(gòu)，員工獨自工作，所運用的技術(shù)面窄并且能夠一次性的培訓(xùn)到位，主要涉及體力及技術(shù)能力。柔性生產(chǎn)技術(shù)適合組建團隊，其管理幅度寬，層級數(shù)少，面臨的是應(yīng)變性任務(wù)且專業(yè)化程度較低，決策分權(quán)，采用自我管理和有機式的組織結(jié)構(gòu)，其專長主要是認(rèn)知方面、社會技能和解決問題的能力；服務(wù)業(yè)較適合團隊工作在服務(wù)業(yè)中，技能重點是人際技能，正規(guī)化程度較低，決策分權(quán)，組織扁平化。交互式的工作流適合團隊工作。完成任務(wù)所需要的知識類型顯性知識易于形成文本并可在正規(guī)的培訓(xùn)中獲得，依靠顯性知識完成的任務(wù)中，個人獨立完成工作時效率較高；隱性知識的傳播必須依賴人與人之間的相互溝通、交流，依賴于此時此地的觀察、模仿，依賴于人的思考和領(lǐng)域，團隊工作是必要。 4、文化企業(yè)文化是組織的DNA，他會把組織的假設(shè)價值觀信仰，充分的復(fù)制到組織的每一個機構(gòu)。權(quán)力距離權(quán)利距離是指權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的程度，以及社會在多大程度上可以接受組織當(dāng)中這種權(quán)力分配的不平等。高權(quán)力距離，擬制員工的創(chuàng)新和問題解決能力，影響創(chuàng)新團隊、問題解決團隊的工作績效。但在執(zhí)行團隊中，權(quán)力距離可以提高團隊的績效。低權(quán)力距離促進創(chuàng)新團隊、問題解決團隊的工作績效，低權(quán)力距離的文化氛圍，能夠促進員工向上溝通和提出意見和建議。個人主義和集體主義個人英雄主義嚴(yán)重的企業(yè)文化中，員工個人出彩的動機勝過了完成團隊目標(biāo)的動機，在團隊工作中會偏離既定的目標(biāo)、角色，協(xié)調(diào)也比較困難，會降低整個團隊的工作績效。競爭與合作如果團隊成員之間競激烈，那么對成員之間的有力支持，信息的充分分享，真誠有效的意見和建議，工作進度的協(xié)調(diào)，能報多大的希望呢？沒有這些的群體能成為團隊嗎？究結(jié)果發(fā)現(xiàn),基于支配的地位競爭動機和團隊創(chuàng)新有顯著的負(fù)相關(guān)關(guān)系,基于威望的地位競爭動機和團隊創(chuàng)新有顯著的正相關(guān)關(guān)系,。管理方式：人本主義和胡蘿卜加大棒隨著新一代勞動者經(jīng)濟、教育水平和自我意識的提升，人本主義管理越來越成為趨勢和必要。關(guān)于如何正確應(yīng)用人本主義管理思想，德魯克在其著作《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》中有詳細論述。人本主義管理強調(diào)人的責(zé)任、自我管理和自我實現(xiàn)，這些都是團隊管理的核心；同時人本主義管理構(gòu)建了平等、互信的成員關(guān)系和上下級關(guān)系，促進了意見、建議、創(chuàng)新思想和工作信息自由、順暢的交流，充分提高團隊的聚合力。以亞當(dāng)斯密經(jīng)濟人為假設(shè)的胡蘿卜加大棒式的管理文化，使成員與主管之間相互猜疑，擬制員工的責(zé)任心和創(chuàng)造力，人們會因顧忌而有所選擇的表達自己意見、建議、創(chuàng)新思想的表達，這些都是團隊構(gòu)建的大忌。