組織管理
一、組織一欠賬，業績難增長
1.焦慮沒有出路，打破還靠專業
現在面臨著一種普遍的焦慮，似乎不搞技術不懂AI就沒有出路了。
事實上，“行行出狀元”這句話才是正道！在中國幾乎所有的行業中，我們在專業領域的知識深度還真是很不夠的！
假如我們到一家公司，遇到那些身居高位的中高層們，雖然他們已經在自己的領域耕耘了十年、十五年、二十年，但他們在專業領域知識的深度還遠遠不夠。為什么？一是不真正重視，二是疲于奔命、太忙了！
世界上有一家公司，明確喊出了“專家領導專家”的口號！這家公司就是蘋果。他們對于每個領域的領導者，都要求達到極致的專業精深度。
蘋果對領導者的要求也明確提出了：
1.深厚的專業知識；2.對細節的專注；3.合作式的辯論。
所以，人人都有希望都有前途。我們要的，就是專業的精深和敏捷的學習。
2.增長失速，找找那些絆腳石
這個時代是最好的時代，也是最差的時代。大家都聽過很多模型，這些不同的模型告訴我們了一件事——這個世界動蕩、不確定、脆弱、令人焦慮、難以理解……也就是說什么都可能發生。
面對這樣的世界，我們該怎么辦？這些描述、變化伴隨著中國經濟下行，不可能不對我們的組織及組織中的人造成負面影響。事實上，這些負面影響還非常大。
企業在過去長時間的高歌猛進、一路狂飆的經濟增長態勢下，欠下組織的賬現在開始要還回來了。
孫子兵法中說：“先為不可勝，待敵之可勝”。
很多組織在過去高歌猛進時，都是重于進攻疏于防守的，組織的欠賬、人才的欠賬、流程的欠賬、管理制度的欠賬開始發作了！
這些欠賬主要表現在什么地方呢？
① 很多人工作都是在摸魚
2022年，蓋洛普公司在全球做的關于敬業度的調查數據顯示，中國敬業員工僅有18%。那這些看似每天努力干活的996或007的員工到底在干什么？
很多人都在摸魚吧？也有不少人在打第二份工，心中的第二份工和實際上的第二份工。
② 中高管躺平的情況非常嚴重
當然有些公司的中高管還是很敬業，公司也做得有聲有色。但有更多的公司處于很尷尬、掙扎的境地。他們的中高管也存在以下幾種情況：
其一，習得性無助非常嚴重。什么是習得性無助？在工作中碰壁了多少次，覺得沒希望了、沒出路了、沒辦法了。
雖然知道有一件事情應該干，應該突破，但習得性無助讓他們覺得沒法干。在這樣的組織環境下，在這樣的老板領導下，我們沒什么好干的，干也干不出來。
其二，安全感缺失前所未有。中國企業、中國經濟高速成長40多年來，中高管的安全感可說是降到了最低點。很多人擔心自己的飯碗，很多人選擇明哲保身。
安全感缺失的中高管，跟老板不同的意見不敢說、正確但有風險的事情不敢做、想方設法掩蓋自己的弱點和失誤；對上報喜不報憂，讓幾乎所有的上級都被蒙在鼓里……
其三，大家都在打自己的算盤。一個中高層管理者，在公司里面發起一項工作、發起一個舉措的時候，你的出發點應該是公司的大局，而不應該是個人的利益、個人的得失和安危。
但組織中普遍出現的現象是，中高管發起一件事情時，其出發點都不是以大局為重，都不是為公司好，想的更多是自己的得失、自己的風險。
所以，“習得性無助”、“安全感缺失”、“打自己的算盤”這三大問題，是很多組織中高層管理者最為致命的問題。
3.管理者的共同挑戰
有些公司表面看起來風光，但盛名之下其實難副。當然大家也不必幸災樂禍，因為現在人難搞了、團隊難帶了、組織難管了，這是我們面臨的共同挑戰。
我這里有一個案例：這家公司整體業績還算不錯，但它的組織氛圍存在嚴重的問題，限制了未來的發展和增長。從中高層反饋來看，主要問題集中在以下幾方面：
首先，精簡高效。他們的中高管覺得有太多不必要的條條框框束縛了手腳。
如果一家公司的中高管都有這樣的感覺，你可以知道他們的能量是多么的低，因為他們感到無法發力。低到什么程度？低到一百分中的二三十分，簡直到了難以想象的程度。
其次，及時認可。中高管覺得老板永遠不會表揚和認可。這是中國各級管理者領導者的通病了！為什么各級管理者這么吝嗇表揚和認可？很多管理者心想，不批評已經是表揚了，你還要怎么樣？！你做得好不是應該的嗎？還有你真的做得那么好嗎？
所以當前大量中高管能量非常低。很多機構也發現，三年疫情下來，全世界都表現出來了能量顯著降低的情況。
在普遍能量偏低的情況下，我們更加需要多一點鼓勵，多一點肯定、多一點認可。但中國的各級領導人卻最不擅長這件事情，他們覺得誰來表揚我呢？沒人來表揚我，我為什么要表揚你？
此外，組織還在相互信任、接納創意、賞罰分明等領域存在問題。
二、內卷，只是因為缺乏洞見
1.內卷是病，得治
內卷是很多組織都存在的問題，也是我們的現狀，我把它稱為企業的阿爾茨海默癥或者“組織內卷癥”。
內卷的特點就是越來越辛苦，但是越來越迷茫、越來越焦慮。
什么是內卷？內卷就是辛苦至死；什么是躺平？躺平就是無聊至死。
橫豎都是死，都是一條路。但內卷進行的是存量爭奪戰，只盯著眼前的一些事情，跟自己卷，跟別人卷。
為什么內卷會這么嚴重？根本上是缺乏洞見。
內卷的定義是沒有進化的勞作和努力，是低水平的重復和努力，內卷很難創造新的價值。當我們沒有產生洞見、壓力又大的時候，我們好像只能內卷。
我們生意不好，KPI完不成，股價不斷下跌，在焦慮中又找不到出路。因此，只有自己卷、互相卷。這種忙碌至死、無效勞動的能量耗散是巨大的。
我們的能量都消耗在內卷上，哪里還有時間和能量進行創造，哪里還能創新破局呢？
各級組織缺乏洞見并不是我在信口開河。我在很多企業做過這樣的調查，從CEO一直問到基礎的干部甚至員工，“過去半年或一年關于你的客戶、市場、行業、對手，有什么新的洞察洞見？
一路問下來，常常發現大家一年下來都沒有產生真正像樣的洞見。
當組織從自上而下、自下而上都沒有產生新的真正意義上的洞察的時候，大家就無法真正創新，只能內卷！內卷又占用了大量的時間、能量和注意力，使得組織無法真正實施進化、創新和破局的活動！
2.雙環學習理論
我曾經在一家公司中看到中高管在吵架，聽他們說這樣的架已經吵了很多年了！
比如，有一家互聯網企業，經過20多年發展，變成了非常強大，非常厲害的公司。
業務部門的干部為了增量，不斷產生新的想法，需要推動產品部門去做新產品；而產品部門也要完成自己的KPI，也需要新產品，就要逼著技術部門把產品做出來，這就形成了真正意義上的業務、產品和技術的鐵三角。
但他們這個鐵三角一點也不鐵，一直都沒搞定這個鐵三角，幾乎每天都在爭吵之中。產品認為業務提出了想法和方案，但真能夠促進業務增長嗎？
業務認為ROI很高，要增長就必須做；技術部門投入大量資源，開發出的產品最后效果不好，甚至以失敗告終。這種嘗試錯誤、迭代更新本來就是需要發生的，建設性沖突也是創新的需要。
但大家的沖突和爭吵，都是低水平的沖突、內卷的沒有產生新思想、新洞察的沖突，這種沖突就變成破壞性沖突了！
而之所以我們不斷陷入到這種內卷式、破壞性沖突，是因為我們對自己、對做事的過程缺乏洞察，簡單來說，我們缺乏雙輪學習。
在爭吵過程中，從來沒有第三種聲音讓自己跳出這個局，問一問我們為什么要這樣吵？我們在吵什么呀？
我們有沒有一些流程上的問題、認知上的偏差，情商與關系上的缺陷，讓我們反復進入到這種消耗時間和能量的內卷式沖突呢？
這就需要一種新的、脫離當前這個框框這個局的、鳥瞰式的自我審視。這就是雙輪學習，它幫助我們審視我們的心智模式、審視我們的互動過程，也審視了我們的關系模式。
組織的學習和進化需要建立在建設性沖突、建設性吵架的基礎上。但我們中國人不會吵架！我們常常走極端。要么自己生悶氣傷自己，要么局面鬧僵傷感情。
當雙輪學習幫助我們看到了這一點之后，我們就有機會脫離內卷式沖突，以擁抱建設性沖突：用相對理智的方式，進行成年人與成年人之間的對話，在兩個極端中找到更好姿勢進行對話，才有助于問題的解決和組織的進化。
3.組織進化，關鍵在一號位的進化
內卷、躺平，難道都是一號位的錯嗎？如果一號位都不承擔這個責任，誰來承擔這個責任？但如果說都是一號位的錯，這件事情基本無解了，因為一號位也很難改變。
這種情況怎么辦，真的無解了嗎？
希望還是有的，事實上還是有一號位的進化速度超過了變化的速度。具體有什么辦法呢？
首先，形勢比人強，在經濟下行，增長失速的情況下，原來一號位的那些驕傲會多少被打掉一些。一號位不再那么驕傲了，開始反思了，做出改變了！這就是希望！
其次，未來可能會產生一個24小時跟著一號位的AI教練。它隨時會給你反饋，剛才這個會你講得太多了，應該讓大家集思廣益；剛才你太以勢壓人了，這樣無助于問題的討論和解決；剛才你好像沒有看到事物的本質……
最后，根本上是要進行組織的重構，即“5+1”的重構。
第一，使命重構。問一問第一團隊上一次重溫使命是什么時候？我們很多組織都需要重新思考，重構使命。
第二，戰略重構。很多組織都在找增長的第二曲線、第三曲線。很多時候，我們的一號位、第一團隊都不知道靠什么贏，憑什么贏，這是戰略重構需要解決的問題。
第三，能力重構。我們要不斷地塑造新的能力，特別是戰略性關鍵能力。
第四，運營重構。我們如何排兵布陣？我們的核心流程、組織設計、管理機制，都存在太多路徑依賴，很多問題積重難返，需要實施重構。
第五，文化重構。每個組織當中都存在文化積習、文化斑銹、文化污垢。甩鍋文化、報喜不報憂、習得性無助、互相拆臺、個人利益至上等等表現和行為也是比比皆是、司空見慣。
打造一個使命驅動、能打勝仗、持續進化的組織和第一團隊成為戰略制勝的關鍵。
第六，領導力重構。領導力重構很難，一把手也很難改變，但還是有一個切入點的，就是從領導團隊、第一團隊的升級切入。
通過領導團隊成員之間的互相擠壓、互相磨礪、互相反饋來刺激一把手包括所有領導團隊成員的升級，增加他們的安全感、使命驅動的感受、優勢互補的狀態，以及兄弟情誼，以推動持續精進。
當然，做到這一點非常不易，需要團隊和組織非常多的努力與耕耘。
