在與中小企業(yè)創(chuàng)始人的交流中，我常常聽到類似的觀點：“我們這種規(guī)模的企業(yè)，能爭取到的資源有限，合作的客戶主要也就是那么幾類，最重要的是活下來，然后慢慢發(fā)展找機遇。”這似乎是一個合乎情理的說法，特別是對于那些正在踏實前行的小企業(yè)而言。它提醒我們要審視眼前的現(xiàn)實，腳踏實地去做事，聚焦發(fā)展。
然而，當我深入分析這種思維方式時，我發(fā)現(xiàn)其中隱藏了一個根本性的問題——這些企業(yè)的決策和戰(zhàn)略都是建立在“當下”的基礎上，而對于未來想要成為什么樣的企業(yè)，卻沒有一個清晰、明確的規(guī)劃。
在許多中小企業(yè)中，企業(yè)領導者大多關注的是眼前的生存和短期的發(fā)展目標，往往忽略了對未來遠景的規(guī)劃。他們認為，在資源有限、客戶群體固定的情況下，最重要的是能夠堅持活下去，慢慢積累資源，逐步發(fā)展。這種思維方式看似務實，但它背后卻存在著“因循”現(xiàn)象——即過度依賴現(xiàn)有的資源和模式，缺乏對未來方向的清晰把握。
我經(jīng)常在與創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)領導者的交流中提到一點：即便是小企業(yè)，也需要從一開始就有清晰的未來發(fā)展目標。所謂“小企業(yè)的未來”，不僅僅是指做大做強，而是要知道從一開始就要有一個清晰的未來愿景。
例如，某些小企業(yè)領導者抱有“做小而美”的愿景，他們在產品和服務上追求精致與個性化，這樣的理念應該從企業(yè)創(chuàng)建初期就堅持下去。問題在于，很多時候企業(yè)領導者對于自己將來的方向并沒有清晰的規(guī)劃，往往隨著業(yè)務的開展逐漸做出調整，結果可能會迷失在不斷的變化和選擇中，錯失最佳時機。
對于任何企業(yè)而言，“我們要成為什么樣的企業(yè)”這一點是最為關鍵的。只有明確了未來的目標，企業(yè)才能擁有清晰的方向感和決策依據(jù)。如果企業(yè)的目標是做成一個具有市場競爭力的大公司，那從一開始就要在戰(zhàn)略、產品、資源配置等方面，按照未來的標準進行布局，而不是等到有了一定規(guī)模之后再去做調整。
要真正擺脫“因循”現(xiàn)象，企業(yè)領導者需要從以下幾個方面進行思考和行動：
明確企業(yè)的核心使命和長遠發(fā)展目標，不僅能幫助企業(yè)領導者保持戰(zhàn)略定力，也能激勵團隊朝著共同的目標邁進。在日常決策中，要時刻回顧這一使命，確保每一步行動都與企業(yè)的遠景相一致。
從一開始就要根據(jù)未來的目標來規(guī)劃資源配置和市場策略。無論是在產品開發(fā)、人才引進，還是營銷策略上，都要有長遠的眼光。比如，如果你的目標是打造一個具有品牌影響力的企業(yè)，就需要在品牌建設、客戶體驗等方面投入相應的資源，而不是單純依賴現(xiàn)有的小規(guī)模運營模式。
雖然小企業(yè)在實際操作中常常需要因地制宜、靈活應對，但這種靈活性不能變成隨波逐流。如果企業(yè)始終處于“因循”狀態(tài)，而不去思考未來可能的變革和機遇，那就可能會錯過提升自身核心競爭力的機會。靈活的應變策略應該是在明確方向的前提下做出的，而不是盲目的跟隨市場潮流。
為了實現(xiàn)未來的目標，企業(yè)需要建立高效的執(zhí)行力和良好的團隊文化。這意味著，從創(chuàng)始人到每個員工，都要有清晰的愿景和目標導向。領導者需要通過言傳身教，激勵團隊為實現(xiàn)遠景目標而努力，而不是僅僅滿足于眼前的業(yè)務成績。
在任何企業(yè)的發(fā)展過程中，“因循”思維常常是導致企業(yè)停滯不前的一個重要因素。企業(yè)領導者必須要意識到，未來的目標與愿景是企業(yè)發(fā)展的動力源泉。只有從一開始就明確自己要成為什么樣的企業(yè)，并且根據(jù)這一目標來指導每一步的決策和行動，才能在變化的市場中找到自己穩(wěn)固的立足點，實現(xiàn)長遠的成功。
總結： 小企業(yè)的領導者要意識到，“因循”不僅僅是盲目堅持現(xiàn)有模式，更重要的是缺乏對未來的清晰規(guī)劃。未來的目標應當成為今天行動的指南。
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